Une meilleure façon de gérer les chemins de fer

Mai 1998 -- En 1987, plusieurs dirigeants de compagnies ferroviaires pensaient qu'il existait une meilleure façon de gérer un chemin de fer. Après avoir trouvé une occasion d'acquérir une ligne de chemin de fer, ils ont hypothéqué leurs maisons, retiré leurs économies personnelles et organisé un financement supplémentaire pour acheter une ligne de 2 000 miles dans le Midwest, qu'ils ont baptisée Wisconsin Central (WC). Aujourd'hui, dix ans plus tard, leurs rapports annuels et leurs nombreuses récompenses pour le service à la clientèle ont prouvé qu'un chemin de fer peut être géré de manière à rémunérer grassement les investisseurs tout en satisfaisant les expéditeurs. En outre, la Wisconsin Central Transportation Corporation ne gère pas seulement une version élargie de sa ligne originale, située principalement dans l'État qui porte son nom, mais elle a récemment pris la décision audacieuse d'exploiter des chemins de fer nouvellement privatisés en Nouvelle-Zélande, en Angleterre, au Canada et en Australie. Dagny Taggart sourirait.

AU DÉBUT

Les prix (tarifs) des chemins de fer ont été déréglementés par le gouvernement américain en 1980. L'ère Reagan qui a suivi a effectivement déréglementé de nombreux coûts, en particulier ceux de la main-d'œuvre. La taille des équipes de train a été réduite progressivement de cinq à deux, et les wagons de queue ont été supprimés. Aujourd'hui, la facilité d'entrée sur le marché qu'offre la déréglementation permet aux entrepreneurs d'acquérir des embranchements non désirés auprès des grands transporteurs. Il en résulte généralement un niveau de service à la clientèle sans précédent, une augmentation du trafic et une diminution des coûts, le plus souvent dans un environnement non syndiqué.

En 1975, dans une partie d'échecs ferroviaire, la Soo Line (une filiale du Canadien Pacifique portant le surnom de Sault Sainte Marie, Ontario) a acquis la Milwaukee Road parallèle, qui avait de meilleurs itinéraires mais peu d'argent. La Soo a ensuite cédé une grande partie de son chemin de fer d'origine à une filiale, la Lake States Transportation Division, qui devait opérer dans un environnement caractérisé par des règles de travail flexibles et donc des coûts peu élevés. Mais les faibles coûts ne se sont pas matérialisés et, ayant besoin de liquidités, la Soo Line a mis le panneau "À vendre" sur sa propriété Lakes State en janvier 1987.

Edward Burkhardt, vice-président des transports de la Chicago and North Western, peu rentable, et Thomas Power, directeur financier de la Milwaukee Road lors de sa réorganisation après faillite, ont décidé qu'ils seraient plus productifs s'ils géraient leur propre chemin de fer. Le panneau "À vendre" sur la propriété de Lake States a attiré leur attention. En avril 1987, un accord de vente est conclu avec la Soo Line, sous réserve de l'approbation de l'Interstate Commerce Commission (ICC). Pour payer leur nouveau chemin de fer et fournir un capital de départ et de roulement, Burkhardt, Power et trois autres personnes ont rassemblé 5 millions de dollars en espèces personnelles, obtenu 10 millions de dollars supplémentaires de Berkshire Partners (une société qui organise des fonds et investit dans de nouvelles entreprises) et obtenu 140 millions de dollars en prêts bancaires et en prêts de compagnies d'assurance. Des moteurs et des équipements ont été obtenus, généralement par le biais d'un contrat de location. Des employés sont recrutés dans quarante-deux États pour le démarrage de cette nouvelle activité non syndiquée. Tout étant prêt, Wisconsin Central a déposé une demande auprès de l'ICC pour commencer ses activités le 11 septembre 1987.

Mais le jour du départ, la CCI, influencée par les syndicats et certains de leurs alliés politiques, a prononcé un sursis de quarante-cinq jours, déclarant qu'elle devait étudier la transaction plus en détail. Heureusement, un flot de protestations de la part de chargeurs indignés et d'employés potentiels a poussé la CCI à lever son sursis le 8 octobre et à fixer l'heure de départ à 0h01, le dimanche 11 octobre, trois jours plus tard seulement. Cependant, lorsque l'ICC a initialement retardé la vente, un loueur de locomotives avait envoyé vingt de ses locomotives à un autre chemin de fer et de nombreux employés qui avaient déménagé dans le Wisconsin étaient rentrés chez eux. Néanmoins, à quatre heures du matin ce dimanche-là, 80 000 pages de documents de clôture avaient été mélangées et signées. N'ayant pas le temps de se réjouir, la nouvelle compagnie ferroviaire se met au travail. Le premier train est parti peu après 8 heures.

C'est alors que les chemins de fer se sont rendu compte que quelqu'un, peut-être un employé syndical mécontent de la Soo Line, avait effacé de l'ordinateur les données de facturation de 2 700 wagons de marchandises. Le seul moyen d'identifier les wagons était d'inspecter chaque wagon et son contenu, voie par voie. Les deux premiers mois ont été chaotiques et ont coûté à la compagnie jusqu'à 8 millions de dollars de dépenses supplémentaires, mais ces mois ont renforcé l'esprit de corps de la main-d'œuvre. La Wisconsin Central est devenue rentable au bout de six mois seulement et n'a plus jamais regardé en arrière.

GAGNER DE L'ARGENT AVEC LE CHEMIN DE FER

La nouvelle direction a réalisé ses bénéfices sur un chemin de fer auparavant marginal et redondant grâce à des relations avec les employés qui étaient novatrices (du moins pour les chemins de fer), à l'efficacité des actifs et de la main-d'œuvre, et à un marketing agressif. Une relation de coopération entre la direction et les employés a remplacé le style militariste et autoritaire traditionnel de l'industrie ferroviaire. Dans la plupart des cercles ferroviaires, une relation de coopération authentique avec la base, lorsqu'elle est mise en œuvre avec sincérité, est accueillie avec mépris. La réputation d'un chef d'exploitation performant est souvent basée sur le nombre de personnes qu'il (et c'est presque toujours un "il") a licenciées. L'attitude est la suivante : Votre salaire est tout ce dont vous avez besoin. L'endurance physique et l'obéissance automatique sont plus appréciées que l'innovation. En revanche, Wisconsin Central est géré comme une famille.

Formés à la réduction des coûts et à la diminution de la taille des usines, la plupart des directeurs d'exploitation sont désemparés lorsqu'une croissance est nécessaire. De même, lorsqu'une grande compagnie ferroviaire comme Union Pacific subit un "effondrement" dû à la congestion, qui se répercute dans toute l'Amérique industrielle, les excuses sont celles de James Taggart : "Ce n'est pas ma faute" et "Les vrais cheminots ne s'excusent pas". Les "rebelles du rail" du Wisconsin Central ont osé aller à l'encontre de ces traditions et d'autres profondément ancrées dans les mentalités, créant ainsi une entreprise efficace et en pleine croissance.

La taille moyenne de l'équipe d'un train de marchandises, 2,2 personnes, reflétait mieux les besoins réels en main-d'œuvre que la moyenne de 4,8 personnes des anciennes Late States et Soo Lines. Les distinctions entre les métiers ont été effacées et les employés ont bénéficié d'une formation polyvalente, ce qui a permis de minimiser les licenciements saisonniers. Contrairement à l'échelle salariale des syndicats, qui était basée sur une formule miles/temps, avec des douzaines de pénalités, tous les employés de la Wisconsin Central étaient salariés. Des primes de fin d'année étaient distribuées en fonction des performances de l'année et les employés pouvaient participer à un plan d'achat d'actions. Les mesures disciplinaires nécessaires sont devenues correctives et non punitives. En raison de l'augmentation des activités et de la nécessité de rattraper les retards de maintenance de la Soo Line, le chemin de fer comptait plus d'employés que l'ancienne Lake States Transportation un an seulement après sa création, même avec des équipes réduites.  

Les distinctions entre les métiers ont été effacées et les employés ont bénéficié d'une formation polyvalente, ce qui a permis de minimiser les licenciements saisonniers.

L'augmentation de l'activité est due aux employés, non seulement au personnel de marketing, mais aussi au personnel de bord et à d'autres personnes connaissant bien les entreprises locales, qui sont allés parler aux expéditeurs existants, dont beaucoup étaient de grands fabricants de papier, et aux expéditeurs potentiels plus modestes qui avaient abandonné ou n'avaient jamais utilisé le service ferroviaire. La plupart des grandes compagnies ferroviaires s'étaient convaincues qu'elles ne pouvaient pas gagner d'argent en transportant des marchandises de faible valeur (telles que des agrégats) ou des expéditions sur de courtes distances ; en outre, elles considéraient que c'était une gêne d'essayer. L'intérêt et le niveau de service de ces entreprises ayant diminué, bon nombre de leurs expéditeurs se sont tournés vers les camions. Sans le fardeau d'une grande entreprise, les employés de la Wisconsin Central ont décidé qu'ils pouvaient fournir un service personnalisé, avec un seul contact, qui permettrait de rentabiliser une grande partie des activités rejetées, et c'est ce qu'ils ont fait, en enlevant la rouille sur des voies secondaires qui n'avaient pas été utilisées depuis des années. Il n'était pas rare que le chemin de fer envoie une locomotive au pied levé dans les installations d'un expéditeur pour prendre quelques wagons "urgents", même si la plupart des autres méga-lignes rappelaient à l'expéditeur ("qui ne comprend pas les chemins de fer") que son train ne devait pas circuler avant le lundi suivant. Les "rebelles du rail" de Wisconsin Central considéraient leurs rails comme une extension de la chaîne de production du client. C'était une bonne nouvelle pour les fabricants de papier, qui représentent aujourd'hui près de la moitié des activités du chemin de fer.

Une publication spécialisée, qui réalise une enquête annuelle auprès des expéditeurs, évalue les différents transporteurs en fonction de plusieurs catégories de services. En 1989, deux ans seulement après sa création, Wisconsin Central a remporté le prix du meilleur transporteur de qualité. Depuis, il a remporté ce prix chaque année, et ce depuis neuf ans.

L'accent mis par Wisconsin Central sur le service a eu un autre avantage : l'utilisation des actifs. Tout comme Southwest Airlines a compris que l'état naturel d'un avion est de voler et non de rester à la porte d'un terminal, Wisconsin Central a compris que l'état naturel d'un wagon de marchandises de 50 000 dollars est de se déplacer et non de rester à l'arrêt dans une cour de triage ou sur le quai d'un expéditeur. Cette leçon a été perdue par la plupart des autres chemins de fer.

Le Wisconsin Central s'est également distingué de la plupart des autres chemins de fer en rejetant une mentalité de siège et en adoptant au contraire une politique ouverte et bienveillante à l'égard des expéditeurs et des communautés, même à l'égard de la population non expéditrice du territoire qu'il desservait. Le président Ed Burkhardt a déclaré : "Nous voulons être le chemin de fer préféré de tout le monde", et il le pense vraiment. C'est pourquoi des trains d'excursion spéciaux pour les passagers sont organisés à l'occasion. La Wisconsin Central sait que personne ne fronce les sourcils lorsqu'un train est propulsé par une grande locomotive à vapeur restaurée, même si les passants sont engloutis sous une pluie de suie lorsque la bête d'acier traverse la ville en sifflant, les pattes d'oie agitées, dans une célébration de notre patrimoine et de nos réalisations industrielles.

En 1987, avec 85 locomotives, 2 900 wagons de marchandises et 660 employés, le chemin de fer faisait circuler 35 trains par jour. Dix ans plus tard, avec 242 locomotives, 12 300 wagons de marchandises et 2 200 employés, elle fait circuler en moyenne 130 trains par jour.

En 1989, la société a été en mesure de refinancer une partie de sa dette bancaire à taux d'intérêt élevé, et une offre publique d'actions a été faite en 1991. Ceux qui ont investi ont été largement récompensés. La valeur de l'action a augmenté de plus de 700 %.

LA PRIVATISATION DES CHEMINS DE FER POPULAIRES

Au cours de ses dix années de croissance, le Wisconsin Central a repris des lignes ferroviaires supplémentaires, qu'il s'agisse de petites lignes de raccordement ou d'embranchements non désirés ou non rentables de grands transporteurs. En conséquence, son kilométrage intérieur a augmenté de moitié.

Mais en 1993, Wisconsin Central a surpris les observateurs de l'industrie ferroviaire en annonçant qu'il faisait partie d'un consortium qui achèterait Tranz Rail, le chemin de fer de 2 400 miles appartenant à l'État et exploité par l'État en Nouvelle-Zélande. La longueur de cette ligne est à peu près équivalente à celle des activités nationales de la Wisconsin Central, mais elle est syndiquée et compte deux fois plus d'employés. En tant qu'unique compagnie ferroviaire membre du consortium, la société a acheté au gouvernement néo-zélandais 27 % des actions de Tranz Rail (puis 30 % après l'exercice des options). Dans le cadre de l'accord, l'entreprise a également fourni un certain nombre de compétences et de conseils en matière de gestion. En 1996, après seulement trois ans, un premier appel public à l'épargne a réduit la participation de la société à 23 % et a permis à Wisconsin Central d'obtenir un rendement en espèces de 24,4 millions de dollars sur un investissement de 22,2 millions de dollars. Bien que les performances actuelles aient été léthargiques, en grande partie à cause de la faiblesse de l'économie néo-zélandaise, même Lindsay Perigo, le célèbre opposant et libertaire néo-zélandais, a eu de bons mots sur les performances de Tranz Rail en tant qu'entreprise capitaliste.

En 1993, Wisconsin Central a surpris le secteur en se joignant à un consortium pour acheter Tranz Rail, le chemin de fer néo-zélandais de 2 400 miles appartenant à l'État et exploité par l'État.

Fort du succès de son entreprise néo-zélandaise, Wisconsin Central s'est tourné vers la Grande-Bretagne. Ici, la cession de la privatisation a été gérée différemment : Une société nouvellement créée (Railtrack) achèterait, entretiendrait et contrôlerait la circulation des trains sur l'ensemble des voies. Des sociétés de services distinctes négocient avec Railtrack l'exploitation de leurs trains de passagers et de marchandises sur les voies.

Le Wisconsin Central et ses partenaires du consortium ont d'abord tâté le terrain à la fin de 1995 en acquérant Railway Express Systems Limited, qui s'occupe principalement du courrier dans tout le pays, y compris un système de trains postaux de nuit. Puis, au début de 1996, ils ont acheté les trois sociétés qui fournissent la plupart des services de fret ferroviaire en Grande-Bretagne et les ont regroupées avec Railway Express sous le nom de English, Welsh and Scottish Railways Holdings, Ltd (EW&S). La Wisconsin Central a acquis une participation de 31 %, portée depuis à 34 % par l'exercice d'options basées sur les performances.

Plus récemment, EW&S a racheté Railfreight Distribution, la société qui exploite les trains de marchandises dans le tunnel sous la Manche (le "Chunnel"). Comme ce nouveau service n'est pas près d'être rentable, l'opération sera subventionnée par le gouvernement britannique. D'autres sociétés (dont Virgin Atlantic Airlines) ont racheté les différents trains de passagers britanniques, qui ne sont pas non plus rentables et qui sont également subventionnés.

L'espoir et l'objectif sont que, grâce à une gestion privée récompensant les performances, les résultats financiers désastreux du transport ferroviaire de marchandises sous l'égide de l'État seront inversés. Adoptant la même approche commerciale que pour ses activités dans le Wisconsin, la force de vente d'EW&S, formée et inspirée par le personnel de Wisconsin Central, développe de nouvelles opportunités de trafic et ressuscite les anciennes sur le système ferroviaire de fret britannique presque moribond. L'entreprise a passé d'importantes commandes de nouvelles locomotives et de nouveaux wagons. Qu'il s'agisse de conteneurs internationaux, d'acier, de charbon, de bois ou d'agrégats, le chemin de fer veut faire des affaires, défiant ainsi la "sagesse" conventionnelle selon laquelle le seul moyen de gagner de l'argent dans le transport ferroviaire de marchandises est le trafic à longue distance, que la Grande-Bretagne ne peut pas offrir (en raison de la géographie).

Pour Wisconsin Central, l'un des avantages secondaires de ses activités internationales a été de recueillir des idées d'exploitation à l'étranger pour les mettre en œuvre dans ses opérations nationales.

En 1995, WC a acquis l'Algoma Central, fortement subventionnée (et syndiquée), en promettant de l'exploiter sans aucune subvention de la province de l'Ontario. Cette ligne est reliée à la Wisconsin Central à Sault Ste. Marie et s'étend vers le nord sur plus de 300 miles jusqu'à Hearst, en Ontario. Bien qu'il s'agisse avant tout d'un transporteur de marchandises, transportant principalement du minerai de fer, de l'acier et des produits papetiers, le chemin de fer assure également un service de transport de passagers vers les régions nordiques éloignées et propose des voyages saisonniers d'une journée vers le canyon d'Agawa, à 114 miles au nord de Sault-Sainte-Marie. En 1996, Algoma Central employait 229 personnes, contre 450 avant l'acquisition.

La dernière acquisition internationale de la société est Tasrail, les lignes ferroviaires de l'État insulaire australien de Tasmanie. Un consortium composé de Wisconsin Central, Tranz Rail Holdings, Berkshire Partners et d'autres a acheté les actions au gouvernement australien à la fin de 1997. Cette vente est la première étape de la tentative de l'Australie de privatiser l'ensemble de son système ferroviaire d'ici à la fin de 1998. Au moins dix pays ont privatisé leurs systèmes ferroviaires nationaux au cours des dernières années ; au moins une douzaine d'autres prévoient de faire de même dans un avenir proche. Wisconsin Central recherchera d'autres occasions d'utiliser son savoir-faire éprouvé en matière de gestion pour créer des richesses à partir d'opérations d'État précédemment non rentables.

LE POUVOIR ET L'ENVIE

Inévitablement, la Wisconsin Central s'est attiré l'animosité de ceux qui s'opposent à la réussite. Les vautours étaient prêts à bondir dès que la malchance frapperait. Et c'est ce qu'ils ont fait.  

Inévitablement, le succès de la Wisconsin Central a attiré l'animosité de ceux qui s'opposent à la réussite. Les vautours étaient prêts à bondir dès que la malchance frappait. Et c'est ce qu'ils ont fait à la suite du déraillement d'un train causé par la rupture d'un aiguillage dans la petite communauté de Weyauwega, dans le Wisconsin, en mars 1996. Trente-cinq wagons ont déraillé, dont près de la moitié contenait du gaz de pétrole liquéfié. Un wagon a explosé, mais les efforts héroïques du conducteur du train ont permis de minimiser l'étendue de l'incendie. Personne n'a été blessé.

Les agences gouvernementales présentes sur place ont pris le contrôle de la situation. Les 1 700 habitants vivant dans un rayon de trois kilomètres ont été contraints d'évacuer leur domicile pendant plus de deux semaines. Des bureaucrates gouvernementaux malveillants, dans un jeu de pouvoir imperméable à toute analyse rationnelle des risques et des avantages, ont refusé d'autoriser le chemin de fer à prendre des mesures qui auraient permis de minimiser les perturbations pour le public. (Une quasi émeute a éclaté parmi certaines personnes évacuées jusqu'à ce que les fonctionnaires les autorisent finalement à revenir brièvement, mais seuls et en tenue de protection contre les matières dangereuses, pour récupérer leurs animaux domestiques). Plus de 97 % des résidents et des entreprises concernés ont conclu un accord avec le chemin de fer dans les mois qui ont suivi. Tous les cas restants, sauf un, ont été réglés à l'amiable.

Mais les journaux du Wisconsin se sont emparés du chemin de fer, faisant du sensationnalisme sur ses performances en matière de sécurité et ses pratiques d'exploitation. L'administration fédérale des chemins de fer, qui a fait preuve de réflexe politique, a suivi le mouvement et envoyé une petite armée d'inspecteurs sur place pour examiner tous les aspects de l'exploitation du chemin de fer. Des amendes ont été imposées à la compagnie, principalement pour des violations tatillonnes de réglementations dont l'impact sur la sécurité était discutable. Par exemple, le Wisconsin Central avait expérimenté l'utilisation d'un seul homme à bord de certains trains, une pratique courante en Nouvelle-Zélande et en Europe. Dans le cadre de l'"accord" conclu avec la FRA, cette expérience a dû être suspendue. Récemment, la législature du Wisconsin a adopté une loi interdisant les équipes de train composées d'un seul homme dans l'État.

Les syndicats des chemins de fer ont également suivi le mouvement. Après une campagne de dix ans de rhétorique anti-patronale, ils ont pu remporter une élection serrée leur donnant le pouvoir de représenter le personnel des trains. Il reste à voir dans quelle mesure cette syndicalisation démantèlera la culture et la rentabilité des chemins de fer.

Quoi qu'il en soit, tout cela a un prix. Lorsque les chemins de fer ont annoncé en décembre 1997 que leurs bénéfices du quatrième trimestre seraient stables par rapport à l'année précédente, le cours de l'action s'est effondré, chutant de 21 % au cours de la seule journée du 17 décembre. La majeure partie de la perte a été récupérée depuis, le chemin de fer est toujours rentable et il faut espérer que l'entreprise résistera aux coups de boutoir du gouvernement et des syndicats. La devise "Au diable les torpilles, en avant toute" est représentative de l'attitude de l'entreprise.

Ed Burkhardt a peut-être été naïf en souhaitant que sa compagnie soit le chemin de fer préféré de tous. Mais pour ceux d'entre nous qui admirent les créateurs et les exécutants d'idées nouvelles qui résolvent avec profit d'anciens problèmes, le Wisconsin Central doit être notre chemin de fer (non fictif) préféré.

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Frank W. Bryan a lu Atlas Shrugged pour la première fois à l'université, en 1957, pensant qu'il s'agissait d'un roman ferroviaire. Après s'être remis de sa surprise, il a travaillé dans la gestion des opérations ferroviaires et aériennes, en tant que responsable du trafic ferroviaire pour un expéditeur de produits chimiques et en tant que consultant privé en matière de chemins de fer. Aujourd'hui à la retraite, il est le concepteur et le directeur général d'un modèle réduit de chemin de fer qui serait commercialement viable s'il s'agissait d'un véritable chemin de fer.

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Cet article a été initialement publié dans le numéro de mai 1998 du magazine Navigator , précurseur de The New Individualist de The Atlas Society .

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